解决的问题
- 怎样在老市场找到新打法
问题边界：
- 你身处在一个成熟市场；
- 在成熟市场里，你拥有核心资源；
- 现有资源和打法正在失效，你想突破。‘
在这个局里，传统本来是优势，但现在却变成了困住你的东西。
局，就是你和资源的互相作用和相互关系。
协调资源实现目标，叫布局。如果资源跟你的关联状态已经不利于实现目标，就是困局。
茑屋书店
2011年，线下实体书店面对的困局：顾客不愿意到传统书店买书了。
书和书店之间的传统关系，没法再吸引顾客了。这是困局。
怎么办？
重新定义资源
- 重新审视“书”这种资源
效率会牺牲“幸福感”。
内容，才是吸引顾客的地方。因为内容所展现的生活方式和价值主张令人向往。而美好的生活方式，让人产生幸福感。这是对抗“效率”的最好武器。
对一个要对抗线上的线下书店来说，核心资源就不再是书这种商品本身了，而是“令人怦然心动的生活提案”。要构建、展示一种令人向往的生活方案时，书、音乐、文创产品、消费产品，都只是组建生活方案的某个零件、某块积木。
重新定义自己
- 重新审视自己，也就是“茑屋书店”
新定位：成为生活方式的策划服务商。
不再是卖书的书店，而是展示各种生活氛围的策展人。一个策划美好生活方案的总编辑。
把这家书店做成了一本贩卖生活方式的立体杂志。
各种区域都有相应的配套产品或设施。
一个分区既像杂志专题，又像一个小小的艺术展。
对于杂志的重视程度，是高于书的。因为生活提案需要新鲜、流动的内容，二杂志内容的即时性就比书要更强。顾客接近杂志几乎没有心理障碍。
引入无关资源
把无关资源拉入局，改变整个局的玩法和规模。
要想展示出生活方式的策划方案，只靠书这一种东西是远远不够的。
星巴克全球唯一的非自营店。
说服苹果，跟微软出现在同一个主题分区里。
说服别人，为我所用。
破掉自我本位意识
茑屋系产业从来不是很么是书店，卖的不是书，而是文化；也不做殿堂级零售，提供的是便利。
欢迎加盟商。
将自己的用户数据拿出去与别人共享。
策略
- 把书店当成生活方式策划服务商来运营。
- 整合一个文化综合商区，引入其他品牌商。
- 打造文化零售业态，和其他零售商开放共享数据。
任何生意都至少有两种定义。
一种是从资源端给定义，回答“我有什么”，比如书店；
一种是从需求端给定义，回答“你要什么”，比如“生活方案策展商”。
我的思考
- 不把要卖的东西视为商品，而是视为你实现盈利目标的资源。这个思维上的转变，很关键。相信需要一定阅历才能领悟。
- 把自己放在更宏大的维度上去思考，从而确定自己该实现的服务和目标。在这个角度上，重新审视目标和资源的关系，叫识局。
- 前两者做到之后，整体的商业模式就会发生根本的转变，因为给客户提供的核心价值就变了。
另外一点，追求美好的生活方式方案，应该属于马斯洛需求层次理论中比较高阶的需求了。现在在咱们国家一些一二线城市中慢慢浮现出来。比如对于服务品质的追求，对于个性化产品的追求，不仅仅追求价格的低廉，反而性价比是最被参考的价值。